Abecadło Lidera: od E do G

To magiczne słowo współczesnego zarządzania. Projekty przynoszą efekty ZAWSZE, lecz nie zawsze te, których się spodziewamy. I właśnie po to w metodyce DMAIC mamy fazę Analyze, żeby w kolejnej, Improve nie wdrażać rozwiązań na oślep i po omacku, tylko w sposób przewidywalny (np. dzięki DoE). Im więcej pracy w fazie Analyze, tym bardziej przewidywalny efekt projektu. Mniej niespodzianek i nieporozumień – więcej zweryfikowanych hipotez, wątpliwości i przypuszczeń. Struktura DMAIC, jeśli być jej wiernym, skutecznie chroni przed niespodziewanymi efektami. Stąd podstawowa zasada w każdym projekcie to… bezwzględne trzymanie się metodyki.

Może pomóc, ale może przeszkadzać. Kiedy zaprosić własną i cudzą fantazję do współpracy? Na pewno na czas burzy mózgów, która w projekcie przydarza się co najmniej dwa razy. W fazie Improve, kiedy szukamy jak najwięcej potencjalnych rozwiązań naszego problemu, jest przecież czas na wykorzystanie swoich pokładów umiejętności twórczego myślenia i kreatywności. Spora część sceptyków Six Sigma nie widzi w projektach miejsca na fantazję i twórczość. A jest ich naprawdę sporo, mimo restrykcyjnej metodyki.

Fantazja może też przeszkadzać. Szczególnie w fazie Measure i Analyze, kiedy trzeba skupić się na tym, CO JEST. Nie jest łatwo osobom o wybujałej wyobraźni i bezgranicznej fantazji, koncentrować się tylko na liczbach, danych, faktach, ale i one w projekcie mają swój czas. Warto w zespole mieć różne osoby – doskonałych analityków, pragmatyków, ale i fantastów, poetów, ludzi kompletnie z innej planety. Różnorodność zespołu działa na jego korzyść, pod warunkiem, że dostrzega to również lider.

Zmora większości przedsiębiorstw, szczególnie gdy fikcja staje się obowiązującą prawdą i coraz trudniej oddzielić to, co jest od tego co „ma być“ lub „wydaje się, że jest“. Często nie wynika to ze złej woli. Niezbyt dokładna weryfikacja hipotez, decyzje oparte na domysłach czy przekonaniach skutecznie fałszują obraz rzeczywistości. Metodyka DMAIC ma właściwości antymagiczne, odczarowuje i nie pozostawia złudzeń. Dzieje się to zwykle to w fazie Measure i Analyze. Na szczęście w Imrove i Control przybiega z pomocą i podaje pakiet ratunkowy. Nie zostawia nas z niczym, ale z nowym, wdrożonym standardem, wdrożoną zmianą, a nawet sporymi zmianami w całej organizacji.

Od fikcji można sfiksować – wie o tym każdy początkujący Black Belt/Green Belt, który jako pierwszy w firmie realizuje projekt Six Sigma. Na szczęście na pozostanie przy zdrowych zmysłach jest kilka sprawdzonych sposobów.

W projekcie Six Sigma słychać ich sporo:

Głos Klienta – do obowiązkowego wysłuchania w fazie Define. Jeśli go nie słychać – trzeba go wydobyć. Skonstruować aparaturę badawczą, nagrać, odtworzyć. Bez tego głosu nie ma co iść dalej. To on decyduje o kierunku prowadzenia projektu.

Głos Sponsora – słyszalny? Świetnie. Bo często zanika i nie sposób go usłyszeć. Również ważny i często decydujący w kluczowych kwestiach.

Głos Właściciela Procesu – do obowiązkowego wysłuchania, bo może sporo podpowiedzieć.

Głosy Członków Zespołu – niezwykle istotne, lecz w postaci szumów, zgrzytów, syków i pisków – nie do zniesienia. Nie do zniesienia jest też cisza, którą stara się zapełnić swoim głosem Lider.

Głos Lidera – pyta, odpowiada, prosi, negocjuje, motywuje, wątpi, nagradza, karze, wymaga, odpuszcza, godzi, zachca i… zawsze JEST. Słyszalny i wyraźny, chociaż nie ostateczny. Chór projektowych głosów niełatwo zgrać. Szczególnie gdy wszystkie wpadają jedno ucho: Lidera.