Abecadło Lidera: od H do K

Zatrzymanie prac projektowych, spowolnienie, zgubienie tempa jest zawsze trudną sytuacją zarówno dla lidera, jak i zespołu. Powody mogą być jawne, oczywiste (np. brak funduszy na połączenie kosztownych analiz), ale nie zawsze. Czasami projekt zaczyna spowalniać z niewiadomych powodów. Podobno na tempo prac znaczny wpływ ma kultura organizacji – im bardziej „Six Sigmowa“, tym projekty idą szybciej. Nie traci się czasu na dodatkowe szkolenia poszczególnych osób, tłumaczenie faz metodyki, zasad realizacji projektu itp.

Częstą przyczyną opóźnień w projekcie bywa przedłużająca się faza Analyse, szczególnie w zespole… samych analityków. Niełatwo przejść dalej, gdy kuszą kolejne eksperymenty, testy i kilka plików zebranych danych. Z kolei zbytni pośpiech może skończyć się powrotem do fazy Measure i zaczynaniem projektu niemal od początku. Hamowanie czy przyspieszanie projektu to dwie strony tego samego medalu. Z pomocą przychodzi czujność, doświadczenie w zarządzaniu czasem i odporność na poganianie.

Który sam nie zagra. Musi być człowiek, (przeszkolony) pomysł, nuty, w końcu – wydobywa się melodia, utwór. Tworzy się wartość – w tym przypadku estetyczna, przyjemność słuchających, może wzruszenie, nowe doznanie. Mało kto decyduje się na kupno instrumentu po to, by stał nieużywany. Instrument ma żyć, wydawać dźwięki, być przydatny i w przypadku muzyków zawodowych – jego koszt powinien po określonym czasie się zwrócić.

Podobnie jest z metodyką DMAIC. Można ją porównać do instrumentu, który nie będzie sam grał – potrzebuje pomysłów na wykorzystanie (zdefiniowanych problemów do rozwiązania), przeszkolonych ludzi, i systematycznego używania (inaczej straci dobre brzmienie). Metodyka DMAIC potrzebuje więc LUDZI. I choć każdy z użytkowników wyrabia sobie własny styl, dźwięki DMAIC brzmią u nich zawsze tak samo i w tej samej kolejności. A po jakimś czasie – koszty inwestycji w ten złożony instrument do rozwiązywania problemów zwracają się wielokrotnie. Oczywiście pod warunkiem prawidłowego użytkowania.

Kultura organizacji. Kultura, w której trwały element stanowi Six Sigma. Zmiana kultury opiera się w dużym stopniu na pracy z ludźmi, na zmianie ich przekonań, świadomości, sposobu myślenia. Konstruktywne wywieranie wpływu na pracowników przynosi również efekt w postaci zmiany organizacji na poziomie kulturowym. Oznacza coś więcej, niż chwilową modę, kolejną „nowinkę“ ze świata czy fanaberię zarządu. Six Sigma powoli przenika tkankę organizacji, staje się jej częścią, znakiem rozpoznawczym, oczywistością.

Nie ma organizacji bez kultury. Albo zostawiamy ją samą sobie i kształtowana jest przez przypadki, albo świadomie i dobrowolnie podejmujemy trud jej przemiany w celu wspierania realizacji celów biznesowych firmy. Zarządzanie zmianą i świadome kształtowanie kultury organizacji nabierają we współczesnym świecie znaczenia strategicznego i… zaczynają się po prostu opłacać! Zobacz także: Coaching w projektach Six Sigma. Lider, Zespół, otoczenie projektu.