Bo do tanga trzeba dwojga. Czyli o tym jak ułożyć sobie relację ze Sponsorem.

No właśnie, niestety doświadczenie mam takie, że kompetentnych, zaangażowanych, rozumiejących swoją rolę Sponsorów, zazwyczaj brakuje. I nie jest to do nikogo zarzut – raczej stwierdzenie faktu. Firmy, które decydują się kształcić Green/Black Beltów, mają bardzo różny poziom dojrzałości programu Six Sigma. Często brakuje czytelnej infrastruktury, podziału ról i adekwatnych w tych rolach kompetencji. Brak kompetentnych i zaangażowanych sponsorów, jest jedynie jednym z przykładowych symptomów tej sytuacji. Jeśli jesteś liderem projektów DMAIC i mierzyłeś się kilkukrotnie z ich realizacją, podejrzewam, że możesz mieć obserwacje podobne jak moje.

W tym artykule, nie chciałbym zajmować się tym jak sprawnie budować w firmie infrastrukturę Six Sigma, zamiast tego, chętnie napiszę jak sobie radzić z jej brakiem. A konkretnie – z brakiem kompetentnego Sponsora. Aby się nadto nie rozpisywać, chcę Ci zaproponować jedynie 3 ważne pytania do zadania sobie, no i zachęcić do poszukania na nie odpowiedzi. Mam poczucie, że może to pomóc poradzić sobie w sytuacji, w której uruchamiasz projekt, ale Sponsora na horyzoncie nie widać…

Pytanie niby oczywiste, a w świecie idealnym w ogóle pozbawione sensu. No bo w świecie idealnym, to Sponsor inicjuje projekt i zgłasza zapotrzebowanie na lidera projektu, któremu to przekazuje wstępnie zdefiniowany problem, cel i oczekiwany zakres działania. Jest to w uproszczeniu taka sekwencja:

1. Sponsor dostrzega istotną lukę/kłopot w obszarze za który odpowiada
2. Próbuje tę lukę zdefiniować i określić swoje potrzeby
3. Zgłasza zapotrzebowanie na Lidera, który będzie w stanie tę lukę skutecznie zaadresować (np. projektem DMAIC)

W naszej często nieidealnej rzeczywistości, bywa jednak i tak:

1. Lider (Six Sigma Balck/Green Belt) – trafia na szkolenie i dowiaduje się, że potrzebuje rozwiązać problem
2. Szuka luk i problemów w procesach organizacji
3. Jak taką lukę znajdzie – szuka Sponsora, czyli kogoś kto za dany obszar odpowiada.

Często więc, sytuacja jest postawiona na głowie i najpierw jest lider, potem problem, a na końcu pytanie o to, kto jego rozwiązanie zasponsoruje . I ta pierwsza trudność, z którą nierzadko miałem okazję się spotkać to sytuacja, w której nie ma jasności co do tego kto w ogóle jest, czy też powinien być, Sponsorem danego projektu. Zdarza się też, że osoba początkowo umieszczona w tej roli nie jest właściwa. Pierwsze pytanie zatem, które jest punktem wyjścia do kolejnych, dotyczy ustalenia kto jest Sponsorem Twojego projektu. Kim jest ta osoba?

Poszukując odpowiedzi, zachęcam do zadania pytania pomocniczego – kto będzie najgłośniej krzyczał, jeśli parametr procesu stanowiący problem, zacznie ulegać istotnemu pogorszeniu? Z dużym prawdopodobieństwem, to właśnie ta osoba. Sponsor bowiem to człowiek odpowiadający za parametr, którego dotyczy problem.

Inaczej można powiedzieć – to pierwszy w kolejności poziom kierowania, który obejmuje zasięgiem swojej odpowiedzialności parametr, który stanowi problem. Jeśli chcesz więc dobrze poukładać swoje relacje ze Sponsorem, czyli w sposób, który pozwoli na sprawną realizację projektu, upewnij się najpierw, że wiesz z kim powinieneś rozmawiać.

Mowa tutaj o potrzebie sformułowania solidnego uzasadnienia biznesowego dla rozwiązywanego problemu. Innymi słowy – odpowiedzi na pytanie po co w ogóle tracić czas i energię (Twoją, zespołu i Sponsora) na rozwiązywanie danego problemu? Jest to nieodłączny element fazy Define, a przy okazji element, który moim zdaniem jest kluczowy w budowaniu wspierającej, zaangażowanej relacji ze Sponsorem.

Jeśli Twój bussines case (czyli uzasadnienie biznesowe) będzie sprowadzał się jedynie do sformułowania, że „warto się problemem zająć, bo jest on bardzo ważny”, to pozostanie mi jedynie życzyć Ci powodzenia. Jeśli natomiast będzie zawierał Liczby, Dane i Fakty, pokazujące namacalnie biznesową dotkliwość problemu, najlepiej w czytelnej formie graficznej, może stać się Twoim kluczowym orężem w walce o zasoby.

Tak więc, czym więcej solidnie umocowanych Liczb, Danych i Faktów, czym więcej policzonych kosztów, czym więcej uchwyconych strat, czym więcej dowodów na utracony potencjał – tym dla Ciebie lepiej. Oczywiście, nie namawiam do tworzenia fikcji, a do zainwestowania wysiłku w uchwycenie tego co rzeczywiście jest obecne w procesach organizacji. Przy okazji, warto zbadać, rozpoznać i zwrócić uwagę w szczególności na te aspekty, które zdają się być istotne dla Twojego Sponsora. Bo np. wiąże się z nimi jego/jej system premiowy, ambicja, czy też z innych, czasem zaskakujących powodów…

Wszystko o czym pisałem powyżej, pozostanie bez rezultatu, jeśli nie umieścimy tego na karcie projektu. Czyli inaczej mówiąc – nie zbudujemy w oparciu o te informacje solidnego kontraktu ze Sponsorem. Bo od samego początku, tak właśnie kartę projektu należy traktować – jako kontrakt (umowę) zawierany ze Sponsorem. To kontrakt na rozwiązanie problemu, który dokładnie precyzuje nie tylko zakres działania, ale też potrzeby i oczekiwania obu stron.

Uzgodnienie tego kontraktu, jego podpisanie, a później egzekwowanie, to triada będąca podstawą zadbania o spokojny sen lidera projektu DMAIC. A w tej triadzie, kuleje zazwyczaj jedna rzecz (ja przynajmniej mam takie doświadczenie). Kuleje najczęściej egzekwowanie. Być może dlatego, że liderzy uznają iż egzekwować coś może tylko Sponsor. Tutaj chciałbym się szczególnie głośno wypowiedzieć – podpisana karta projektu, to umowa. I każda ze stron tej umowy ma prawo oczekiwać, wywiązania się z ustaleń (dlatego tak ważne jest, aby ja podpisać). Jeśli Sponsor z jakichś powodów z ustaleń się nie wywiązuje, zachęcam do reakcji, a nie jedynie godzenia się ze smutną rzeczywistością.

Jeśli na wspomniane tu 3 pytania odpowiedziałeś rzetelnie, to moim zdaniem masz mandat do tego, aby brać sprawy w swoje ręce i domagać się tego, na co się ze Sponsorem umówiłeś. Czy to dostaniesz, tego nie wiadomo. Ale wiadomo, że lepiej się rozczarować czyjąś reakcją, niż zaniechaniem… Choć oczywiście, mogę się mylić.

KamiL Torczewski