Six Sigma or not? Odcinek trzeci, czyli dlaczego wdrażać już teraz.

W poprzednich dwóch częściach tego cyklu starałem się przedstawić użyteczne moim zdaniem pytania, które pozwalają ocenić gotowość do wdrożenia Six Sigma w dowolnej organizacji. I dla przypomnienia, podkreślałem też, że ta gotowość nie wyraża się binarnym stanem „gotów-nie gotów”. Jest to skala. I nie widziałem jeszcze sytuacji, w której organizacja byłaby na którymś z jej skrajnych końców. Czyli „100% gotowa” lub „100% niegotowa”.

Zaadresowanie tematów, które tutaj przedstawiłem, będzie przesuwało Twoją organizację na tej skali w kierunku większej gotowości do pełnego wdrożenia programu Six Sigma. Z kolei niedostatki w tych obszarach będą Cię od tego końca skali oddalały. Dlatego właśnie uważam, że każdy moment jest dobry na uruchomienie programu Six Sigma. Jednak uwaga: zależnie od stopnia dojrzałości organizacji, od miejsca na wspomnianej skali, zupełnie inaczej to uruchomienie powinno wyglądać. Dla lepszego zrozumienia, często posługuje się jedną z moich ulubionych analogii, czyli odniesienia dowolnej organizacji do człowieka, do osoby. Tytułowe zagadnienie można tutaj porównać do sytuacji, w której zadałbyś sam sobie takie oto pytanie: „Kiedy jest dobry moment na to, aby zacząć dbać o zdrowie?”. Odpowiedź jest również taka sama – każdy moment jest dobry. Zależnie jednak od Twojego aktualnego stanu zdrowia i kondycji, inaczej to rozpoczęcie będzie wyglądać. Jeśli z jakichś powodów jesteś dziś w złej formie, wyczerpany, otyły, chory – rozpoczęcie poprzez drobne zmiany, poprzez pierwsze korekty szkodliwych nawyków, może okazać się najlepszą opcją. Zamiast wprowadzać od razu np.: dietę wegańską, zestaw ziół i suplementów, medytację oraz CrossFit, zacznij choćby od tego, aby spróbować się lepiej wysypiać. Potem zaplanuj kolejny krok…

Czym organizacja jest bliżej „pełnej gotowości” (pozytywne odpowiedzi na przedstawione w tym cyklu pytania), tym większy sens będzie miało wdrożenie programu z rozmachem, szerokim frontem, z głośną i czytelną komunikacją, ambitnymi celami i szerokim zakresem działań już od samego początku. Przykładem takiego podejścia może być uruchomienie i przebieg wdrożenia Six Sigma w firmach takich jak General Electric czy Allied Signal.

W sytuacji, w której odpowiedzi na przedstawiane tu pytania nie nastrajają optymizmem, a firma wydaje się być bliżej lewego końca skali, uruchamianie działań Six Sigma nadal ma sens, jednak powinny one wyglądać zupełnie inaczej. Mają one wówczas postać skromnych pilotaży, ograniczonego zakresu działania i również ograniczonej komunikacji. Polegają na zdobywaniu pierwszych doświadczeń, kształtowaniu pierwszych liderów i stopniowym, powolnym poszerzaniu zakresu oddziaływania. Nie muszą od razu mieć w zamierzeniu „zmiany kultury i DNA organizacji” – bo to się raczej szybko nie stanie. Mogą natomiast być sposobem na „rozpoznanie walką” i gromadzenie pierwszych doświadczeń. Choćby miały polegać jedynie na pierwszych próbach podejmowania decyzji w oparciu o liczby, dane i fakty zamiast wszechobecnego „wydaje mi się”.

Z moich doświadczeń wynika, że to drugie podejście (ostrożne, punktowe pilotaże) ma zdecydowanie częstsze zastosowanie niż pierwsze (szeroki front). Osobiście na palcach jednej ręki mógłbym policzyć firmy, w których bez obaw podejmowano się wdrożenia na pełną skalę i zakończyło się ono dużym, satysfakcjonującym sukcesem.

Mam świadomość tego, że moja odpowiedź: „każdy moment jest dobry” może być nieco zaburzona faktem, że spędziłem w towarzystwie Six Sigma całą moją dotychczasową karierę zawodową. Ale cóż – nic nie poradzę na to, że ja naprawdę uważam, że ten program (czy też filozofia, metoda, system)  ma bardzo duży sens. Oczywiście tylko, jeśli z sensem się za niego zabierzemy… Ale to raczej już Twoja rola i Twoje decyzje. Mnie pozostaje życzyć powodzenia i służyć ewentualnym wsparciem. Pamiętając, że też mogę się mylić.